土巴兔王國彬:用互聯網去改變中國人的居住

2017-12-20 10:37:26  來源: 網易科技

摘要:關于他的創業歷史,網上已然說得很多:第一次是做傳統的IT培訓,主要是培養室內設計師、廣告設計師、程序員、網頁設計師;第二次是做搜索引擎,與百度不同的是,他當時想做成一個類似于今日“大眾點評”的垂直搜索引擎。
關鍵詞: 互聯網
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  土巴兔并不是王國彬的第一次創業。
 
  關于他的創業歷史,網上已然說得很多:第一次是做傳統的IT培訓,主要是培養室內設計師、廣告設計師、程序員、網頁設計師;第二次是做搜索引擎,與百度不同的是,他當時想做成一個類似于今日“大眾點評”的垂直搜索引擎。
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  第一次創業成功了,但第二次卻失敗了。王國彬回到了仍在運營的第一次創業項目(電腦培訓學校)里,開始了思考:他想知道自己第二次創業的失敗原因,也想要找到下一個創業的機遇。
 
  當時已經是2008年,此時距離張樹新創立首家互聯網服務供應商瀛海威已經過了13年,各種互聯網類型的公司都已經獲得了成功。王國彬一頭扎了進去,分析雅虎、分析新浪網易搜狐、分析騰訊盛大,復原他們的崛起過程,希望能從中找到規律。
 
  思考中的王國彬發現,無論是雅虎還是新浪網易,都是以技術為基礎去改變紙媒、改變人們獲取資訊的方式;再往后的騰訊、盛大,是技術改變社交、改變娛樂,與此前雅虎新浪們相比,技術改變的領域又重了一點;再往后,阿里開始慢慢崛起,京東也開始崛起,技術已經在改變零售。
 
  王國彬總結:這些已經出現的偉大互聯網公司,都是以技術為背景去改變一個行業,只不過這個行業正在由輕到重;所以他做了一個方向判斷:隨著技術的發展,未來的互聯網技術可能會更深地去改變一些比零售還重的產業,比如說吃穿住行、健康、教育、物流。
 
  這個更重的產業,他選擇了家裝。
 
  2
 
  為什么是家裝?
 
  王國彬給自己定了三個選擇的標準:一是這個產業要足夠大,鏈條足夠長,這是因為他自認喜歡折騰,需要這個行業具有足夠的挑戰性;二是希望產業的痛點很多,沒有足夠多的痛點就不能夠創造足夠的價值;三是希望產業足夠的分散,這就意味著有足夠多的機會。
 
  作為居住的核心環節,裝修進入了王國彬的視野:裝修的鏈條特別長,從設計、輔料、電線、板材,再到瓷磚、地板、衛浴、潔具、照明、軟裝、家具,鏈條長、生態復雜,王國彬覺得這夠自己折騰一輩子了。
 
  同樣,裝修的痛點非常多,鑒于其有著諸多的個人主觀判斷,甚至能引發夫妻之間的不和睦。
 
  而在產業分散方面,這個四萬億的市場卻連百億規模的企業都缺乏,裝飾施工的企業最大也才三十幾億的營收,下游的家具建材制造業中的龍頭企業,其規模也才四五十個億左右,而在美國,像只做建材生意的Home Depot,市值達到了1800億美金的市值,所以王國彬認為這個產業的機會足夠大。
 
  創立時,他想把土巴兔打造成像阿里一樣對社會極具影響力的公司,希望土巴兔能夠用技術去改變中國人的居住。
 
  3
 
  對話時,王國彬一直自豪于土巴兔給家裝行業帶來的改變。
 
  這種改變來自于土巴兔自身發展相匹配的漸進式變化:從營銷方式到交易方式,再到生產方式、生產標準,以及研發。
 
  他把這分成了四個階段。
 
  首先是對產業營銷方式的影響,他認為土巴兔的出現讓裝修企業不再需要營銷部門:業主在土巴兔平臺登記電話號碼,土巴兔智能匹配引擎可以安排三家跟用戶需求匹配的公司讓用戶挑選企業,而企業可提供給用戶以一些“舉手之勞”般的免費體驗;王國彬認為,裝修企業可以借此回歸服務、設計上來,不再需要營銷部門,這就改變了行業的營銷方式,也就是改變了用戶和裝修企業的連接方式。
 
  到了2012年,土巴兔推了裝修保服務,這是一種類似于支付寶的服務:業主將裝修款打入裝修保,在裝修完成、并完全滿意后再支付。這被王國彬認為是土巴兔對行業的第二次影響:他認為這改變了產業的交易方式,讓用戶和裝修公司之間,有更平衡的話語權,整個產業的信用體系開始慢慢建立起來,從而倒逼整個裝修產業去提升質量、完善服務體系,讓用戶體驗變得更好。
 
  第三個階段,是去改變裝修、設計企業的生產方式。這不僅是針對設計軟件之類的生產工具,還有信息化管理系統,甚至還有行業的生產標準。在王國彬看來,中國裝修企業的IT能力非常落后,互聯網時代的技術并沒有在這個行業被廣泛運用;據王國彬透露,土巴兔已經開發了一個云裝修平臺,可以使裝修公司所見即所得的在上面進行設計,十幾秒鐘之內就可以快速渲圖;與此同時,土巴兔為裝修公司提供優質的材料供應鏈,裝修公司可以得到標準化的材料供應鏈服務。
 
  第四個階段,在于大數據給行業帶來的供給側整體變化,從研發方式到流通方式;王國彬認為,目前土巴兔上已經沉淀了大量的數據,而生產企業需要從土巴兔這些數據中獲知用戶的具體需求,以此來指導研發方向;除此之外,用戶在土巴兔上的需求情況,也將反饋給上游生產企業,指導他們的生產計劃、運輸方式。
 
  這些變化中,自然伴隨著各種阻力。
 
  4
 
  每一次變革,王國彬說自己的心情都是既信心百倍、又充滿了危機感。
 
  這樣的四次變化,王國彬的思想同樣進行了四個階段的艱難轉變,也同時不斷堅定著自己的內心;在推出裝修保時,面對業績有可能出現的下滑,以及合作伙伴即將遠離的可能,王國彬再次陷入了思考:在淘寶已經被中國網民接受的時候,裝修行業真的不能接受裝修保這種模式嗎?
 
  他得出的結論是:即使裝修行業低頻、認知比網購低,但對裝修保模式的接受遲早會到來,因為它能帶來的利益是非常明顯的:它使交易時間縮短,這就意味著成本被大量節省,而且還將盡早地建立信用體系。
 
  思考后,王國彬堅定地引導合作伙伴強化認知、推動行業升級。
 
  這讓他對創業有了更深的感觸:創業畢竟不是做練習題,它會影響很多人的利益,創業者要懂得怎樣把一個已經制定的戰略執行落實下去,這可能需要創業者分步去做,先腳伸過去踩,慢慢踩、踩扎實了,再撒腿跑。
 
  他認為創業者應該既是一個樂觀主義者,又是一個悲觀主義者;同樣既是一個很奢侈的人,同時又是一個很節儉、吝嗇的人。
 
  而除了樂觀之外,創業者還得具備強大的抗擊打能力,更需要懂得經常要自我反思;王國彬認為,對于一個初創企業而言,永遠沒有合格的CEO,只有每個階段合適的CEO,這需要創業者具備快速的自我升級能力,不斷強化自我、調整自我,要能夠從細小的進步、成長、認知升級中自我賦予能量。
 
  盡管這種自我升級很痛苦。
 
  面對這種認知從熟悉的舒適區進入非舒適區所帶來的痛苦,王國彬的經驗是要在每一次小進步后給予自己反饋,讓自身去獲取一些快感、幸福感,讓自己繼續堅持下去;等把這個不適變成了適應的時候,就到了挑戰下一個不適應的時候。
 
  但他不認為創業者需要每一次都撞到頭破血流時再把獲得知識變成認知,盡管創業者們不應該懼怕失敗、撞墻;他認為,創業者應該有一些自己的方法去加速知識到認知的轉變,而獲得知識并不一定要來自于失敗。
 
  而除了自我升級以及找到方向,王國彬覺得,創業者更重要的工作應該是去挖掘人才。
 
  5
 
  第一次創業的成功,讓王國彬知道了口碑的重要性;第二次創業的失敗,讓他從技術思維轉向了產品思維和用戶思維。
 
  更重要的是,讓他知道了初創企業該如何去用人。在創立土巴兔時,王國彬尋找伙伴的方向從此前的明星思維,轉向了志同道合者;他認為,有同樣對行業認知的人,他們才會相信你的夢想、實力,才不會輕易地離開。
 
  對于過往,王國彬自我評價是比較強勢、壓力感較強,所有的事情都喜歡自己親自去做,而隨著企業的不斷發展,他發現很多同伴在某些方面的能力比他強很多,因而意識到與同伴之間的溝通應該進行調整,自己的工作也應該更多地轉向為招募人才、穩定人才。
 
  王國彬開始積極地尋找更多的創新人才。他眼中的創新人才,是那些具有強烈好奇心、看問題時候具有追求事物本質追求的欲望者。
 
  圍繞著這些創新人才,他認為未來企業將從目前的KPI導向調整為賦能導向:以具有創新能的人為核心,為了讓他們專注于創新、思考,需要將公司的人力、財務、法務等各種職能部門都去支撐這些創新者的工作。
 
  他以迭代來形容自己管理的變化,并堅定認為伴隨著不斷犯錯、不斷試錯,他的管理和認知還將繼續升級。
 
  6、快問快答
 
  網易科技:您最喜歡的書是什么書?
 
  王國彬:《卓有成效的管理者》
 
  網易科技:您最敬佩的企業家是誰?
 
  王國彬:馬云、任正非、柳傳志
 
  網易科技:您最恐懼什么?
 
  王國彬:自己進化的速度太慢了。
 
  網易科技:您最渴望擁有的才華是什么?
 
  王國彬:讓身邊的人都感覺到更加的快樂
 
  網易科技:您內心的理想是什么?
 
  王國彬:用技術驅動產業的變革
 
  網易科技:您覺得創業最艱難的時候是什么時候?
 
  王國彬:每一天都很艱難,對于我來說沒有最艱難的時候。
 
  網易科技:您最開心的時候是什么時候?
 
  王國彬:對每一個小進步都能夠有反饋

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